BP hat nichts gelernt
von Werner Grundlehner – Wie ein kleines Kind: Abstreiten, anderen die Schuld geben und erst zugeben, wenn nichts anderes mehr möglich ist. Wieso BP aus Kommunikationsdesastern wie Brent Spar nichts gelernt hat.
Zwei Wochen nach dem Versinken einer Ölbohrinsel im Golf von Mexiko kann BP das austretende Öl noch immer nicht stoppen. Mittlerweile bedroht ein Ölteppich mit einer Ausdehnung von 80 auf 130 Kilometer Umwelt, Tourismus und Fischerei. Was machen die Briten? Erst gar nichts, dann versuchen sie die Schuld auf die Eigentümerin der Insel, das Schweizer Unternehmen Transocean, zu schieben. Erst als der Benzinmulti keine Wahl mehr hat, übernimmt er Verantwortung und gibt bekannt, alle Kosten zu übernehmen. Diese könnten horrend werden. Denn: Vielleicht wird das Leck erst in einigen Wochen gestopft. Das würde zu riesigen Schäden führen. Hochrechnungen gehen mittlerweile von bis zu 14 Milliarden Dollar aus. Die BP-Aktionäre konnten sich bereits jetzt 23 Milliarden Dollar ans Bein streichen.
Mit dem «grünen» Image ist’s für einige Jahre vorbei.(Bild: Keystone«Oft ist der erste Reflex der Unternehmen zu schweigen. Man will das positive Image wahren und hofft, das Problem schnell beheben zu können», sagt Professorin Katarina Stanoevska vom Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement an der Uni St. Gallen. Das Schweigen öffne aber Raum für Interpretationen durch externe Quellen, die es nicht unbedingt gut mit dem Unternehmen meinten. «Nachdem Präsident Obama öffentlich bekannt gegeben hat, dass rechtlich BP die Verantwortung trage, war der Versuch, die Verantwortung zu leugnen ein grosser Fehler», so Stanoevska.
Die «Rechtsverdreher» setzen sich durch
In solchen Fällen tobe firmenintern immer ein Konflikt zwischen Juristen und Kommunikationsabteilung und die Geschäftsleitung tendiere meistens Richtung Juristen, erklärt Roger Huber, Präsident des Schweizer Verbands für Krisenkommunikation. Die Juristen hätten immer die Ansicht, dass man am Besten gar nichts sagt. «Bei börsenkotierten Unternehmen ist die Tendenz zu schweigen noch ausgeprägter», sagt der Kommunikationsprofi.
Die Lernkurve der Unternehmen für Krisen-Kommunikation ist gemäss Huber flach. Will heissen: Erfahrungen aus der Vergangenheit werden nicht genutzt. «Das ist aber nicht nur in der Ölindustrie so. Unsere Finanzindustrie liefert dazu auch unrühmliches Anschauungsmaterial», meint Huber. Schwer geschnitzert habe vor einigen Jahren beispielsweise Adecco. Das Verschieben eines Gewinnausweises ohne Angabe von Gründen hätten die Aktionäre 3 Milliarden Franken Börsenkapitalisierung gekostet. Später stellte sich heraus, dass der Grund eine Falschverbuchung von 28 Millionen Franken war.
Die Kommunikation ist unterdotiert
Ein Grund für PR-Desaster sei auch der Umstand, dass die Kommunikationsabteilungen in den vergangenen fünf Jahre permanent ausgedünnt wurden.«Es reicht kaum fürs Tagesgeschäft. Eine Krisenkommunikation muss man aber vor der Krise planen.» Es braucht gemäss Verbandspräsident aktualisierte Dossiers zu 10 bis 30 möglichen Krisen. «90 Prozent der Schweizer Unternehmen sind nicht vorbereitet, beim Rest sind viele der Krisen-Dossiers veraltet», glaubt er.
BP ist aber nicht in existenzieller Not, wie das Unternehmen die Öffentlichkeit glauben machen will. Der Schaden ist für ein Unternehmen dieser Grösse tragbar, zudem gibt es Rückversicherungen. «Entscheidend für das Image von BP ist beispielsweise, wie fair mit den Fischern im Golf von Mexiko umgesprungen wird», so Huber. Aber: Das Gedächtnis von Konsumenten und Medien sei kürzer geworden. Trotzdem brauche es viele Jahre und viel Werbefranken, bis BP wieder ein «grünes Mäntelchen» umhängen könne.
Nach Ansicht der St. Galler Professorin braucht BP nun dringend Erfolge und eine positive Kommunikation darüber. «Mit der Übernahme der Verantwortung und einer detaillierten Auflistung der Schäden hat BP erste Schritt in die richtige Richtung unternommen», so Stanoevska. Bezüglich Vergänglichkeit des Imageschadens vertritt die Professorin aber die Meinung, dass das kollektive Gedächtnis dank sozialer Netzwerke wie Wikipedia besser geworden sei: «Der Vorfall von Brent Spar wird so auch nach fünfzehn Jahren immer wieder mit Shell in Verbindung gebracht.»
Schmierig kommuniziert
Die Öl-Multis sollten wissen, dass die öffentliche Meinung zu managen genauso wichtig ist, wie Ölteppichen zu beseitigen. Doch immer wieder tappen die Konzerne in die PR-Falle. Sie verhalten sich arrogant und unprofessionell. Als Vorzeigemodell für ein PR-Desaster gilt der Fall der Ölplattform Brent Spar von Shell. Im Jahr 1995 zwang Greenpeace den Erdölgiganten Shell in die Knie. Der Konzern wollte die Plattform Brent Spar, die nicht mehr gebraucht wurde, in der Nordsee versenken. Greenpeace kurvte medienwirksam mit kleinen Booten um die riesige Bohrinsel (die notabene kein Öl verlor) und zementierte den Eindruck, dass David gegen Goliath antrat. In der Öffentlichkeit kamen Ängste vor Umweltkatastrophen im Ausmass der gestrandeten Tanker Amoco Cadiz und Exxon Valdez hoch. Die Präsenz in allen Medien führte zu einem Boykottaufruf. Der Tankstellenumsatz von Shell sank so rapide, dass der Konzern klein beigab und die Plattform an Land verschrottete.
